Postoji pojam koji se u strateškim raspravama u zadnjih nekoliko godina sve češće pojavljuje, a sve rjeđe razumije: otpornost. U korporativnom govoru otpornost se često svodi na sigurnosne kopije, backup planove i diversifikaciju dobavljača. Za ICTbusiness Media – ICTbusiness.info Rik Vera, futurolog koji se bavi strateškim razmišljanjem u uvjetima trajne neizvjesnosti, tu definiciju smatra nedostatnom i zapravo pogrešnom.
Prema njegovim riječima Otporna organizacija, prema Veri, nije ona koja apsorbira šok i vrati se u prethodno stanje, nego ona koja šok koristi kao mehanizam učenja i iz njega izlazi s novim kapacitetima. To je razlika koja mijenja sve: od načina strukturiranja timova i procesa, do toga kako organizacije razmišljaju o partnerstvima, podacima i konkurentskoj prednosti. U razgovoru za ICTbusiness.info Vera prolazi kroz ekonomiju ekosustava kao okvir koji sve više zamjenjuje logiku lanca vrijednosti, kroz to što generativna AI i platformizacija mijenjaju pravila natjecanja i kroz ono što smatra najvećom psihološkom preprekom za lidere – uvjerenje da moraju posjedovati kupca i kontrolirati vrijednost umjesto je dijeliti.
Izvršni direktori koji su izgradili karijere na planiranju, kontroli i optimizaciji sustava danas se suočavaju s paradoksom: upravo te vještine, koje su ih dovele na vrh, možda ih drže zarobljene u logici koja više ne funkcionira. U 2026. godini, kada AI agenti sve više preuzimaju rutinsko odlučivanje, a platforme i ekosustavi redizajniraju industriju po industriju, pitanje što ostaje liderima postaje sve hitnije.
Kako organizacije mogu graditi otporne strategije koje ne samo da apsorbiraju promjene, nego ih koriste za stvaranje novih vrijednosti u ekonomiji ekosustava?
Većina tvrtki i dalje oblikuje strategije za svijet koji više ne postoji. Pokušavaju predvidjeti budućnost i zaštititi se od nje. To stvara robusnost, ali ne i otpornost. Otporne organizacije rade upravo suprotno. One pretpostavljaju da će se šokovi događati i oblikuju organizaciju tako da svaki šok postane mehanizam učenja.
To zahtijeva tri stvari. Prvo, kratke povratne informacije vanjskog svijeta. Tržišta, tehnologije i kupci razvijaju se brže od internih ciklusa planiranja. Tvrtke koje kontinuirano slušaju i prilagođavaju se učit će brže od onih koje pokušavaju kontrolirati.
Drugo, razmišljanje u okvirima ekosustava. Vrijednost se više ne stvara unutar jedne tvrtke, nego kroz mreže partnera, platformi, podataka i sposobnosti. Pitanje više nije „što proizvodimo?”, nego „koji ekosustav omogućavamo?”.
Treće, kultura koja nagrađuje eksperimentiranje. Ako se neuspjeh kažnjava, ljudi će štititi sustav. Ako se učenje nagrađuje, ljudi će istraživati.
Otporne tvrtke ne opiru se kaosu. One koriste kaos kao pokretač inovacija.
U 2026. godini, obilježenoj stalnim geopolitičkim i tehnološkim šokovima, kako uvjeriti izvršne direktore da prestanu graditi sustave koji su samo stabilni?
Izvršni direktori često vjeruju da je stabilnost cilj. Nije.
Svijet se pomaknuo od predvidivih promjena prema trajnoj nestabilnosti. Stabilni sustavi preživljavaju šokove. Otporni sustavi iz njih uče.
Problem je psihološki. Lideri su izgradili karijere u razdoblju u kojem su kontrola i planiranje bili nagrađivani. Danas te vještine više nisu dovoljne.
Promjena se događa kada lideri shvate jednu stvar:
Pravi rizik nije promjena. Pravi rizik je biti savršeno optimiziran za svijet koji više ne postoji.
Kada izvršni direktori shvate da njihove trenutne formule uspjeha postaju ograničenja, postaju mnogo otvoreniji za eksperimentiranje, ekosustave i prilagodljive strukture.
Ako AI agenti preuzmu operativno upravljanje, što ostaje liderima?
Umjetna inteligencija će automatizirati mnoge odluke i operativne procese. To je neizbježno. No, vodstvo nikada nije bilo zamišljeno kao upravljanje tablicama i procesima. Lideri moraju prijeći na višu razinu.
Njihova uloga postaje kontekst i objašnjavanje: interpretiranje složenih signala iz svijeta, kreiranje vizije: zamišljanje budućnosti koje strojevi ne mogu sanjati, orkestracija ekosustava: usklađivanje partnera, talenata, tehnologije i društva, etičko usmjeravanje: odlučivanje o tome što treba učiniti, a ne samo što se može učiniti, AI optimizira sustave, ali ljudi im daju smjer i značenje. U budućnosti će menadžeri upravljati manje procesima, a više mogućnostima.
Kako lideri mogu razviti kulturu radikalne znatiželje i eksperimentiranja kao temelj dugoročne relevantnosti u svijetu ubrzanih tehnoloških i društvenih promjena?
Znatiželja nije osobina ličnosti. Ona je odluka. Organizacije koje guše znatiželju obično rade tri stvari kažnjavaju neuspjeh, nagrađuju sigurnost i izvjesnost, mjere samo kratkoročnu učinkovitost.
Ako lideri žele znatiželju, moraju preokrenuti te poticaje. Nagrađujte pitanja, a ne samo odgovore. Nagrađujte istraživanje, a ne samo izvršenje. Nagrađujte brzinu učenja, a ne samo performanse. Djeca su prirodno znatiželjna, a organizacije ljude postupno odučavaju od toga. Vodstvo znači ponovno ugraditi znatiželju u sustav.
Kako globalni trendovi poput generativne umjetne inteligencije i platformizacije mijenjaju konkurentsku prednost?
Desetljećima su se tvrtke natjecale kroz razmjere, učinkovitost i proizvode. U sljedećem desetljeću, konkurentska prednost sve će više dolaziti iz tri izvora pozicija u ekosustavu: vaša uloga u mrežama partnera i platformi, podatkovna inteligencija: koliko dobro učite iz interakcija, kreativnost: sposobnost kombiniranja tehnologija na neočekivane načine.
Pobjednici neće nužno biti tvrtke s najboljim proizvodima. Bit će to tvrtke koje se nalaze u središtu mreža vrijednosti.
Kako se razmišljanje o ekosustavima može primijeniti na tradicionalne industrije, poput financija ili zdravstva?
Tradicionalne industrije često razmišljaju u terminima lanaca vrijednosti. No lanci vrijednosti su linearni. Svijet je postao umrežen. Na primjer, mobilnost. Budućnost nije u automobilima, već u ekosustavima mobilnosti koji uključuju softver, energiju, infrastrukturu, osiguranje, podatke i usluge.
Zdravstvo više nije samo bolnički sustav. Riječ je o zdravstvenim ekosustavima koji povezuju prevenciju, dijagnostiku, podatke, umjetnu inteligenciju i stil života.
Tvrtke moraju prestati pitati „Koji proizvod prodajemo?”, nego pitati „Koji problem rješavamo zajedno s drugima?”
Koje su kompetencije potrebne liderima kako bi prepoznali nove izvore vrijednosti?
Tri se posebno ističu. Sistemsko razmišljanje: razumijevanje kako industrije i tehnologije međusobno djeluju. Znatiželja: stalno istraživanje izvan organizacije. Mašta: povezivanje ideja koje naizgled nemaju veze.
Tehnologija stvara mogućnosti, no ljudska mašta pretvara mogućnosti u vrijednosti.
Kako organizacije mogu redizajnirati strukture kako bi iskoristile neočekivane promjene?
Tradicionalna hijerarhija izgrađena je za učinkovitost i kontrolu. Buduće organizacije moraju biti dizajnirane za prilagodljivost. To znači manje, autonomne timove, fluidnu suradnju između odjela, snažna vanjska partnerstva, podatke i odluke u stvarnom vremenu. Drugim riječima, tvrtke moraju početi funkcionirati više kao mini ekosustavi.
Kako tradicionalne tvrtke mogu konkurirati kada se vrijednost stvara u ekosustavima? I koja je najveća psihološka prepreka za lidere pri prelasku s „vlasništva nad kupcem“ na „dijeljenje vrijednosti“?
Najveća prepreka je psihološka. Mnogi lideri i dalje misle da moraju „posjedovati” kupca. Međutim, u ekosustavima vrijednost se dijeli. Tvrtke koje pokušavaju kontrolirati sve postaju spore i izolirane. Tvrtke koje omogućuju drugima da stvaraju vrijednost oko njih postaju nezamjenjive. Budućnost pripada orkestratorima, a ne vlasnicima.
