Veliko vrijeme promjena radnog okruženja

Zaposlenici se suočavaju s neviđenom količinom promjena od COVID-a i umorni su od promjena. Kako bi smanjili umor zaposlenika, CIO bi trebao poduzeti četiri koraka, prema Gartneru. Studija pokazuje da 8 od 10 CIO-ova ne čini umor redovitim dijelom razgovora o inicijativama poslovne tehnologije.

"Svaki se zaposlenik suočava s digitalnim ubrzanjem, odlascima osoblja, prilagodbom na različite radne modele i mnogim drugim prekidima na radnom mjestu i iscrpljeni su", rekao je Daniel Sanchez-Reina, potpredsjednik analitičara u Gartneru. "Kada se njime ne upravlja, umor zaposlenika utječe na uspjeh tehnoloških inicijativa“, objašnjava Sanchez-Reina.

Iako mnoge organizacije smišljaju dobre planove upravljanja promjenama i provode promjenu kulture gdje je to potrebno, mnogi CIO-ovi ne postižu rezultate koje žele. “To je zato što zanemaruju kritični čimbenik, a to je umor od promjena”, rekao je Sanchez-Reina. “Umor šteti učinku zaposlenika na mnoge načine, uključujući apatiju, izgaranje i frustraciju. Također smanjuje sposobnost radnika da donosi odluke, rješava složene probleme i komunicira”, rekla je Sanchez-Reina.

Gartner je savjetovao CIO-ima da poduzmu četiri koraka kako bi smanjili zamor od promjena u svojim organizacijama.

1. Tretirajte umor od promjena kao poslovni problem:

Istraživanje Gartnera pokazalo je da osam od 10 CIO-ova ne čini umor redovitim dijelom svojih razgovora o inicijativama poslovne tehnologije. “Većina CIO-ova radi samo s poslovnim partnerima kako bi postavili vremenske okvire projekta i komunikacijske planove i ne uzimaju u obzir kontekst zaposlenika. U konačnici, oni se ne bave umorom radnika,” rekao je Sanchez-Reina. CIO-ovi bi trebali uključiti zamor promjena u svoje inicijative planiranja dodavanjem procjene zamora. To treba dogovoriti kao razgovor s poslovnim partnerima. Ova bi rasprava trebala uključivati, barem, razinu napora koju svaka inicijativa zahtijeva i kako kombinirati svakodnevicu s inicijativom.

2. Distribuirajte vodstvo promjena:

Imati jednog vođu, koji se usredotočuje na to da projekt, proizvod ili inicijativa budu obavljeni na vrijeme, imat će malo uvida u cijenu umora radnika. Gartner je savjetovao CIO-e da uspostave distribuirano vodstvo, kao što je dodjeljivanje nadzornika i donositelja taktičkih odluka raspoređenih po cijeloj organizaciji, koji imaju bliži kontakt s radnicima i mogu promijeniti smjer kad poraste umor. Distribuirano vodstvo također širi teret donošenja odluka, još jedan ključni uzrok stresa.

3. Zajednički kreirajte izvršenje i uključite dionike:

Najuspješnije organizacije donose odluke o tome kako provesti promjene u suradnji s najvišim rukovoditeljima i nižim organizacijskim slojevima. Oni također uključuju IT i poslovne dionike u upravljanje promjenama. "CIO-ovi bi trebali stvoriti timove koji uključuju tehničke stručnjake, kao i stručnjake iz svih funkcija kojih će se inicijativa dotaknuti", rekao je Sanchez-Reina. "Mješavina ljudi s različitim perspektivama pridonijet će kohezivnosti ljudi uključenih u promjenu." CIO-ovi bi također trebali postaviti smjernice o tome kako bi njihovi timovi trebali obavljati svoj posao, što pomaže osigurati da multidisciplinarni timovi dijele odgovornost za rezultate i usredotočenost na postizanje poslovnih rezultata, a ne samo na dovršavanje projektnog plana.

4. Vodite računa o emocijama promjene:

“Budući da pozitivan ili negativan emocionalni utjecaj gradi pozitivnu ili negativnu dugotrajnu memoriju u našem mozgu, CIOS mora stvoriti mentalnu evidenciju što je moguće više pozitivnih stvari”, rekla je Sanchez-Reina. “Na primjer, neke tvrtke uključuju sesije 'slušanja nedostataka' u plan promjena, gdje zaposlenici imaju priliku otvoreno podijeliti svoje brige. Ova inicijativa zamjenjuje povremene trenutke provjetravanja u hladnjaku vode ili automatu za prodaju, čineći te brige podnošljivima“, zaključuje Sanchez-Reina.