Combisovi voditelji projekata u PMO-u zaduženi su za najsloženije i najveće isporuke. Za konkretan projekt voditelj odgovara za plan, rokove, resurse, rizike i komunikaciju s naručiteljem, dok je tehnički voditelj zadužen za izvedbu i provjeru rješenja. PMO na razini organizacije razvija metodologiju, dodjeljuje voditelje složenim projektima i provjerava primjenu dogovorenih pravila. Uspješnost se prati kroz ključne projektne točke, utrošene čovjek-dane, financijski rezultat i kvalitetu dokumentacije, testiranja i primopredaje.
Posebna se vrijednost vidi kada se rizik otkrije dovoljno rano da se prilagode plan ili prioriteti, odnosno uključe osobe ovlaštene za odluku. Veliki infrastrukturni projekt koji navodi dovršen je u ugovorenom roku i budžetu unatoč nepotpunoj dokumentaciji i odlukama koje su ovisile o naručitelju. Naučene lekcije s projekata zatim se analiziraju i koriste za prilagodbu metodologije, procesa i svakodnevnog rada. O podjeli odgovornosti, mjerenju rezultata i prijenosu iskustava, ističe za ICTbusiness Media - ICTbusiness.info Ivana Skočanić, voditeljica projekata u Combisovu Uredu za upravljanje projektima.
Gdje prestaje odgovornost voditelja projekta, a počinje odgovornost PMO-a, osobito kada nastupe ozbiljni problemi s rokovima, troškovima, raspoloživim resursima ili kvalitetom isporuke?
Voditelj projekta odgovoran je za konkretan projekt: plan, rokove, angažman resursa, rizike i komunikaciju s naručiteljem. U Combisu tu ulogu jasno razlikujemo od uloge tehničkog voditelja. Voditelj projekta odgovara za to što se isporučuje i kada, a tehnički voditelj za način na koji će rješenje biti izvedeno i tehnički provjereno.
PMO djeluje na razini organizacije. Odgovoran je za metodologiju upravljanja projektima, dodjeljuje voditelje projekata na složene projekte i provjerava primjenjuju li se dogovorena pravila.
Kada nastupe ozbiljni problemi, voditelj projekta i dalje je odgovoran za projekt. Njegov je zadatak pravodobno procijeniti njihov utjecaj na rokove, troškove ili kvalitetu te predložiti odgovarajuće mjere, a ne pokušavati problem riješiti sam. PMO pomaže da problem postane vidljiv i dođe do onih koji o njemu mogu odlučiti. Odluke koje izlaze iz okvira projekta, poput osiguravanja dodatnih resursa ili promjene prioriteta, donose sponzor projekta i nadležni linijski voditelji.
Jasna podjela odgovornosti važna je, ali jednako je važno da se o odstupanjima počne razgovarati na vrijeme.
Kojim se konkretnim pokazateljima mjeri uspješnost upravljanja projektima i koliko PMO pridonosi njihovoj profitabilnosti, smanjenju rizika, učinkovitijem korištenju resursa i zadovoljstvu korisnika?
Uspješnost projekta ne prati se samo prema tome je li završen u planiranom roku i budžetu. Pratimo ostvarenje ključnih projektnih točaka, utrošene čovjek-dane, financijski rezultat i angažman vanjskih suradnika. Važni su i pokazatelji kvalitete, poput potvrđene tehničke dokumentacije i testnih scenarija, uspješno provedenog prihvatnog testiranja te formalne predaje projektnog rezultata u održavanje.
Rizicima aktivno upravljamo od početka i tijekom cijelog projekta. To uključuje njihovo pravodobno prepoznavanje i procjenu, određivanje odgovornih osoba te provedbu mjera za sprječavanje njihova ostvarenja ili ublažavanje posljedica. Voditelj projekta povezuje rizike s planom, rokovima, troškovima i potrebnim odlukama, dok PMO osigurava zajednički okvir i sustavan pristup upravljanju rizicima.
Vrijednost PMO-a vidi se u tome prepoznaju li se rizici i odstupanja dovoljno rano da ostane vrijeme za prilagodbu plana i poduzimanje odgovarajućih mjera. Time PMO pridonosi kvalitetnijem odlučivanju i poslovnom rezultatu projekta.
Koji konkretni primjeri iz Combisovih projekata najbolje pokazuju situacije u kojima je pravodobna intervencija PMO-a spriječila ozbiljno kašnjenje, financijski gubitak ili neuspjeh projekta?
Najveća vrijednost PMO-a često se ne vidi u intervenciji nakon što projekt uđe u krizu, nego u tome da se rizici prepoznaju i da se o njima počne odlučivati dovoljno rano.
Na jednom velikom infrastrukturnom projektu suočili smo se s fiksnim rokom, nepotpunom projektnom dokumentacijom te informacijama i odlukama koje su ovisile o naručitelju. Te okolnosti nismo mogli ukloniti, ali smo njima mogli upravljati. Redovito smo pratili otvorene teme i međuovisnosti, za ključne rizike definirali odgovarajuće mjere te njihov utjecaj na rokove i planirane aktivnosti pravodobno komunicirali naručitelju i internom menadžmentu. Kada su odluke kasnile, prilagođavali smo redoslijed aktivnosti i zajednički tražili izvediva rješenja.
Projekt je unatoč tim ograničenjima završen u ugovorenom roku i budžetu. PMO je osigurao jasan okvir za upravljanje rizicima, njihovu vidljivost na odgovarajućoj razini te pravodobno uključivanje osoba koje su mogle donijeti potrebne odluke.
Koliko su za uspješno vođenje složenih ICT projekata važni tehničko znanje, razumijevanje poslovanja korisnika, financijsko upravljanje, komunikacijske sposobnosti i prethodno profesionalno iskustvo te koje su kompetencije u praksi najteže zamjenjive?
Voditelj projekta ne mora biti tehnički stručnjak da bi uspješno vodio složen ICT projekt. Mora dovoljno razumjeti rješenje da može prepoznati međuovisnosti i povezati tehničke aktivnosti s opsegom, rokovima i ciljevima projekta. Prethodno iskustvo u tehničkoj ulozi pritom je prednost jer olakšava razumijevanje tehničkog konteksta i suradnju s timovima, ali nije preduvjet za uspješno vođenje projekta.
Međutim, razumijevanje tehničkog rješenja samo je jedan dio šire slike. Jednako je važno razumjeti potrebe naručitelja i ono što projektom želi postići. Iskustvo vođenja projekata na strani naručitelja omogućilo mi je sagledati projekt i iz te perspektive. Cilj projekta nije samo implementirati tehničko rješenje, nego voditi projekt prema cilju zbog kojeg je pokrenut.
Financijsko upravljanje i metodologija mogu se naučiti, a iskustvo pomaže u prepoznavanju obrazaca i procjeni posljedica. Ipak, u praksi su najteže zamjenjive prosudba, komunikacijske sposobnosti i povezivanje ljudi s različitim, ponekad suprotstavljenim interesima. Voditelj projekta mora znati otvoriti neugodnu temu, utjecati bez formalnog autoriteta i donositi odluke u neizvjesnim okolnostima.
Alati i metode mogu se naučiti, ali sposobnost vođenja ljudi i donošenja kvalitetnih odluka razvija se iskustvom.
Kako je u Combisovu PMO-u organiziran prijenos znanja među projektnim menadžerima, na koji se način analiziraju uspješni i neuspješni projekti te kako se stečena iskustva pretvaraju u konkretne promjene metodologija i svakodnevnog rada?
Prijenos znanja u Combisovu PMO-u odvija se kroz zajedničku metodologiju, predloške i procedure, ali i kroz redovitu razmjenu iskustava među voditeljima projekata. Otvorena pitanja i aktualne teme prolazimo zajedno jer se slični izazovi često pojavljuju na različitim projektima. Na taj način možemo usporediti pristupe, pravodobno prepoznati moguće rizike i primijeniti iskustva s drugih projekata. Novi voditelji projekata u posao se uvode postupno, uz podršku iskusnijih kolega u primjeni metodologije, korištenju projektnih predložaka i rješavanju konkretnih projektnih situacija.
Na kraju svakog projekta prikupljamo projektne lekcije kako bismo utvrdili što je bilo dobro, što nije i što sljedeći put možemo napraviti drugačije. Budući da pojedinačne lekcije često upućuju na slične uzroke ili izazove, grupiramo ih u ponavljajuće obrasce. Na temelju tih obrazaca oblikujemo prijedloge za poboljšanje procesa, metodologije i svakodnevnog rada. Tako iskustvo jednog projekta postaje primjenjivo i na druge projekte.
Cilj je da projektne lekcije ne ostanu samo arhivski zapis, nego da dovedu do konkretnih promjena u načinu rada na budućim projektima u cijeloj organizaciji.
Kako rast broja i složenosti projekata povezanih s umjetnom inteligencijom, kibernetičkom sigurnošću, računalstvom u oblaku i modernizacijom ICT infrastrukture mijenja organizaciju PMO-a, način planiranja, upravljanje rizicima i potrebu za novim specijalizacijama?
Takvi projekti rijetko su isključivo tehnološki. Uz samu implementaciju sve češće uključuju regulatorne i sigurnosne zahtjeve, pitanja upravljanja podacima i privatnosti, više proizvođača i podizvođača te licence i pretplate s vlastitim rokovima i uvjetima. Raste broj međuovisnosti, a s njima i broj točaka na kojima projekt može zapeti.
To mijenja način planiranja i upravljanja rizicima. Prije početka implementacije potrebno je potvrditi opseg, preduvjete, raspoloživost infrastrukture i licenci, sigurnosne zahtjeve te kriterije prihvata. Kod usluga u oblaku važno je pratiti trenutak aktivacije, početak obračuna i datume obnove jer tehničke odluke izravno utječu na operativni model i troškove.
Voditelj projekta ne mora biti stručnjak za svaku tehnologiju, ali mora dovoljno razumjeti njezine specifičnosti da prepozna rizike, postavi prava pitanja i pravodobno uključi odgovarajuće stručnjake.
PMO treba kontinuirano poticati suradnju voditelja projekta s tehničkim, sigurnosnim, pravnim i poslovnim stručnjacima. Što je tehnologija složenija, to uspjeh projekta više ovisi o tome jesu li prava pitanja postavljena i pravi stručnjaci uključeni na vrijeme.
