Peter Drucker slavno je rekao da kultura pojede strategiju za doručak. Ako je strategija doručak, vaša je struktura ručak. Kultura će prevladati bilo koji strukturni plan ili bilo kakvu reorganizaciju - prošao sam ih nekoliko u karijeri. Tvrtke propadaju jer vjeruju da će restrukturiranje promijeniti kulturu poduzeća. Čak i ako restrukturiranje stvori privremeni uspjeh, kultura će ponovno isplivati prije ili poslije - kao da čeka iza ugla svoju priliku da se opet vrati, da ne kažem nametne.
Viši menadžeri u prodaji često ignoriraju organizacijsku kulturu. Kultura se odnosi na „način na koji ovdje radimo stvari“, što znači da zahtijeva učenje na više razina...u stvari, može li se kultura zapravo naučiti ili se jednostavno prihvaća/usvaja...?
Kultura se ne može popraviti jednostavnim ispravljanjem pogrešaka. Kultura je ono što stvara pogreške i ona će uvijek ostati bez obzira na organizacijsku shemu ili strukturnu shemu. Jedan od glavnih razloga zašto viši menadžeri provode restrukturiranje jest taj što vjeruju da struktura određuje kulturu...a je li to zapravo tako? Možda je na prvu logično, ali...
Ako bi struktura određivala kulturu, zašto bismo uopće razgovarali o kulturi? Ono što već godinama viđam u organizacijama koje mogu „naučiti“ ili imati kulturu učenja jest da timovi i pojedinci dobro rade jer mogu učiti i prilagoditi se. Kao rezultat toga, gotovo da niti ne trebaju restrukturiranje. Ono što im je potrebno jest osvježiti se novim članovima ili novim odgovornostima.
Uspješni menadžeri istražuju načine kako poboljšati svoje timove i svoje jedinice nadograđujući se na svoju postojeću kulturu. I menadžer i timovi uče. Shvaćaju da održavanje uspješnog tima zahtijeva prilagodbe i neke promjene, ali da ishod ne određuje struktura. Drugim riječima, ako struktura ne funkcionira, mijenja se jer kultura počinje djelovati.
Promijenjena struktura neće donijeti novu kulturu. Kako shvaćaju važnost kulture unutar tima i šire kulturu organizacije, uspješni menadžeri odbacuju uvjerenje da se manje prilagodbe unutar tima ili timova mogu prilagoditi cijeloj organizaciji kako bi se postigao rezultat viđen u timu - s vremenom prihvate „mikro-kulturu“ svoga tima. S druge strane, kada menadžeri vjeruju da se manje promjene u strukturama ili timovima mogu prilagoditi organizaciji, oni su zaboravili na kulturu. U nefunkcionalnoj organizaciji, viši menadžeri počinju s restrukturiranjem kao svjesnom strategijom, a samo bi se izbjeglo bavljenje kompanijskom kulturom - slično kao kada u prodaji sve „brojke“ izgledaju super, a nitko sa nikim u timu ne razgovara i sve se gledaju preko nišana.
U tom trenu odjeli, timovi i pojedinci neprestano preslaguju svoje uloge (zna se desiti da si „zabadaju nož u leđa“), odgovornosti i resurse. Umjesto da stvaraju novu kulturu za prilagodbu, oni samo uče prilagoditi postojeću kulturu novoj strukturi.
Izvršni direktori, posebno novi, vjeruju da moraju utisnuti svoj autoritet u organizaciju. Mnogi to čine mijenjajući strukturu koja odgovara njihovoj viziji. Često odabiru strukturu umjesto kulture, jer je struktura konkretna i njome je lakše upravljati. Kulturu je teže izraziti od strukture na jednom PowerPoint slajdu. Međutim, uspješni direktori znat će da će morati „surađivati“ ​​s kulturom kako bi osigurali da njihovo restrukturiranje uspije. Iskusni menadžeri znaju da će promjena kulture imati veći utjecaj od bilo kakve promjene organizacijske sheme ili uloga i odgovornosti, što znači da dva aspekta trebaju surađivati.
Odražava li vaša struktura vašu kulturu?
U organizaciji koja je spremna učiti odgovor je da. Razlog je taj što menadžeri redovito postavljaju pitanja i izazivaju organizaciju - podsjeća na prodaju, zar ne...? Kada menadžeri tvrde da osnažuju osoblje u prvom redu, ali daju novac i resurse na temelju hijerarhije (a ne stvarnog uspjeha), ono što govore se ne podudara sa stvarnošću. Ono što vidimo je da su menadžeri prestali postavljati pitanja o učinkovitosti svoje kulture. Strukturni problemi odražavaju kulturne probleme. Isto tako u prodaji - kada prestanete postavljati pitanja gubite kontrolu nad prodajnim razgovorom, odnosno kultura razgovora koji ste stvorili se pomalo počinje raspadati.
Restrukturiranje je način rješavanja mnogih problema, osim kulture. Restrukturiranje je popularno budući da tvrtkama može biti teško razgovarati o kulturi jer zahtjeva postavljanje „teških“ pitanja. Organizaciji također može biti vrlo zahtjevno da upozna samu sebe. Umjesto toga, menadžeri govore o svojoj strategiji, strukturi ili čak svojim vrijednostima, kao što je usmjerenost na kupca, ali bit će teško artikulirati, opisati ili čak govoriti o svojoj kulturi. Siguran sam de ste ovo primijetili već.
Kultura je neuredna. Ipak, kultura je ono što stvara angažiranog zaposlenika spremnog učiniti više za tvrtku. Kultura tvrtke više je od popisa vrijednosti, no mnoge će tvrtke ukazati na popis vrijednosti i reći "To je naša kultura". Ako tako razumijete svoju kulturu, nećete je moći promijeniti jer ne znate što je ona. Kultura se sastoji od mitova, priča i prihvaćenih praksi koje se ulijevaju u organizaciju i objašnjavaju način na koji ovdje radimo. Za mnoge menadžere kultura je izazov jer je uzimaju zdravo za gotovo. "To je ono što jest, pa zašto ga mijenjati".
Za neke je kultura otporna na promjene zbog tradicije, inertnosti i navike na načine rada koji zahtijevaju previše napora da bi se promijenili, pa je najbolje raditi s tim. Nikad to nećete promijeniti, pa zašto pokušati?" ili ona famozna „Uvijek smo to tako radili“. U doista nefunkcionalnim organizacijama, izvršni direktor ili menadžeri pomiruju se s organizacijom i započinju polagani, ali sigurni, proces institucionalizacije. Nije savršeno, ali dobivamo poboljšanje, pa ako se ne pokvari, ne popravljajte ga." Kad se to dogodi, posebno nakon restrukturiranja, organizacija je na žalost izdahnula.
Sada može ponovno disati nakon neizvjesnosti restrukturiranja. Menadžeri postižu novu ravnotežu i izbjegava se promjena kulture. Vrlo često se mire s onim što djeluje i ne nastoje potaknuti organizaciju na poboljšanje. Prestaju postavljati pitanja o kulturi, izazivaju mitove koji koče tvrtku i izgledaju sretno što se slažu s organizacijom.
Kultura je neuredna; Strukture su opipljive.
Očito je zašto viši menadžeri žele izbjeći raspravu o kulturi ili izbjegavati pokušaje razumijevanja načina na koji ovdje radimo, usredotočujući se na strukturu i strategiju. Viši menadžeri mogu se zatrpati sastankom nakon sastanka, raspravljajući o strategiji ili strukturi, bez ispitivanja ili razumijevanja kako se stvari zapravo funkcioniraju. Kada organizacija ne može govoriti o svojoj kulturi, ali je sigurna u strategiju i svoju strukturu, restrukturiranje se vidi kao jedino rješenje. Upravljački tim riješit će problem koji zna. Međutim, svako sljedeće restrukturiranje ne postiže tražene rezultate pa je potrebno više restrukturiranja. Ciklus restrukturiranja započinje, ali nikada se ne ugrađuje, jer se ne odnosi na kulturu. Ciklus se odvija u sljedećim fazama:
- U prvoj fazi vidimo kako menadžerski tim stiže donoseći rješenja koja traže problem. Skeniraju organizaciju i preispituju timove i talente. Tada odlučuju da je potrebno restrukturiranje.
- Pojavljuje se sljedeća faza, a to je razdoblje nakon restrukturiranja. Kako su timovi i jedinice gurnuti u neizvjesnost, neki reagiraju, a drugi nastavljaju zaostajati. Ukupna izvedba poboljšava se kako pojedinci i timovi nastoje imati koristi od promjena. Vjeruju da će novi načini rada dovesti do promjene u kulturi.
- Nakon nekoliko godina, kulturi se nije pristupilo, osim na površan način, pojavljuje se treća faza. U ovoj se fazi kultura ponovno potvrđuje. Došlo je do određenih promjena i poboljšanja, ali temeljna organizacijska kultura ostaje. U određenom smislu, organizacija ne može naučiti što stvara njezino sljepilo za potrebom promjene kulture.
- Sljedeće restrukturiranje je gotovo, a ciklus se nastavlja iznova.
Jednom kad restrukturiranje postane samo sebi svrhom, je li upravljanje prestalo?
Ubrzanje ciklusa restrukturiranja neće promijeniti kulturu. Mogli bismo nastaviti s restrukturiranjem i pronaći početnu korist dok ljudi traže nove načine rada kako bi se prilagodili promjeni strukture. Ipak, i to će se polako, ili brzo, razotkriti jer organizacija, poput svoje kulture, samo čeka na izdah. Promjene će se apsorbirati i organizacija će se vratiti na način na koji je uvijek radila. Sve više i više restrukturiranja neće promijeniti kulturu jer se restrukturiranjem ne rješava dubinski problem.
Što treba učiniti?
Kao i u prodaji gdje prodavači i voditelji prodaje otvoreno komuniciraju, organizacija i njezini menadžeri moraju biti u stanju razgovarati o tome kako stvari zapravo funkcioniraju. Na primjer, ako organizacija tvrdi da je usmjerena na kupca, stavljajući kupca u središte svega što radi, zašto ima tako velik broj žalbi? Menadžeri moraju gledati na kulturu i sustave koje su stvorili. Moraju pogledati zašto se ne postižu željeni ishodi.
Također je potrebna spremnost čuti loše vijesti i pronaći način da se o njima raspravlja - kao što svi znamo, na greškama i lošim vijestima se možda i najbolje uči. Ako organizacija ne može pronaći način za raspravu o lošim vijestima, ne može se obratiti svojoj kulturi. Organizacija može dugo preživjeti s učenjem i restrukturiranjem, ali suočit će se s trenutkom gdje mora promijeniti svoju kulturu ili propasti...e to nije baš tako lako.
I za kraj...davno sam već pisao o ovoj temi i baš mi je ovih dana sinulo kako je to zapravo nešto o čemu se može, usudio bih se reći i knjiga napisati. Članak je samo djelomično moj autorski, no nisam upoznat sa imenom autora koji je napisao izvornik. Ipak, osvrst na prodaju i te veći dio teksta su moji.
