Početkom lipnja 2022. u poslovnom svijetu odjeknula je negativna reakcija na Elon Muskov poziv zaposlenicima da se vrate u urede. I u Appleu je moto "povratak na posao" obvezivao zaposlenike na povratak u urede. U Appleu je to dovelo do velikog nezadovoljstva među zaposlenicima te su neki visokopozicionirani zaposlenici javno dali ostavke, npr. Ian Goodfellows, tadašnji voditelj odjela za strojno učenje. Osnovana je i grupa "Apple together" koja je optužila upravu da se boji gubitka kontrole.
Ti su slučajevi pokrenuli javnu raspravu o radu na daljinu. Ovim tekstom neću odgovoriti na pitanje za i protiv rada na daljinu, i ako da, koje propise primijeniti. Rukovoditelji će to morati odlučiti sami, jer kao prvo, svaka tvrtka radi i djeluje u svom kontekstu, za koji ne postoji šablonsko rješenje, a drugo, to je njihov zadatak za koji su (uglavnom) dobro plaćeni.
Moj cilj je otvoriti nove perspektive i potaknuti razmišljanje.
Slika čovjeka i organizacija
Pitanja koja se stalno pojavljuju na ovu temu:
- na kojem bi se mjestu trebalo raditi i
- koja bi se regulativa trebala primjenjivati ​​ako nudimo hibridni model, npr. tri dana ured, dva dana kućni ured?
Traženje odgovora samo na ova dva pitanja, ukazuje na površnost u promišljanju.
Uđemo li u dubinu problema, onda se prije svega radi o pitanju koju sliku čovjeka nosimo u sebi? Kako Uprava gleda na ljude, odnosno kakva slika o ljudima prevladava u poslovnom svijetu?
Znanstvenik Douglas McGregor 50-ih godina prošlog stoljeća otkrio je dva pogleda na ljude, tzv. „X i Y teorija“. Spomenuta teorija kaže da ljudsko ponašanje proizlazi iz činjenice kako menadžment gleda na ljude i kakav organizacijski sustav sukladno tom pogledu stvara.
Jedna slika čovjeka, X pogled, kaže da čovjek pokušava izbjeći rad, da je ekstrinzično motiviran, da ne želi preuzeti odgovornost, i da mu morate pokazati put.
S druge strane, postoji slika čovjeka Y koja kaže da su ljudi svjesni da moraju raditi i, ako su okolnosti dobre, čak i uživaju u radu, intrinzično su motivirani, mogu samostalno donositi odluke, samostalno slijediti cilj i uz to su još i kreativni .
Upravljanje, kontrola i inovacije
U industrijskom društvu, koje je bilo vođeno učinkovitošću, mnoge su tvrtke imale veliki uspjeh, unatoč prevladavajućem pogledu o čovjeku X. No donosi li taj pogled na čovjeka i dalje vrijednosti? Čak i Marvin Bower, jedan od arhitekata uspjeha u konzultantskoj tvrtki McKinsey, na pitanje za čime najviše žali u svojih 60 godina savjetovanja najznačajnih međunarodnih kompanija, odgovara: "Dominacija zapovijedanja i kontrole.
Danas doživljavamo promjenu iz industrijskog društva u društvo znanja. Prema Wolfu Lotteru, jednom od najuglednijih publicista na njemačkom govornom području, čvrsta valuta društva znanja je inovacija. Inovacija znači stvaranje novih vrijednosti kroz nova rješenja. Ali inovacija ne dolazi od sjedenja i rada na zadacima koji služe birokraciji i internom izvješćivanju. Utjecajni mislilac menadžmenta Gary Hamel piše u svojoj knjizi Humanocracy da se oko 18,4% američkih zaposlenika uglavnom bavi birokracijom, uključujući ljudske resurse, financije, računovodstvo, compliance. Preračunato u plaće riječ je o 3,2 trilijuna dolara.
Uvijek iznova čujemo argumentaciju kako npr. financijski sektor mora biti reguliran da bi se spriječile prijevare. No, čovjek se pita kako upravo u ovoj industrijskoj grani uvijek iznova nastaju skandali koji samo grotesknošću nadmašuju jedni druge? Birokracija ne služi transparentnosti, već nas vodi u labirint u kojem se ne stvaraju vrijednosti nego magla. Drugim riječima, "Više je fikcije napisano u Excelu nego u Wordu." (autor nepoznat)
Hram kreativnosti pod upitnikom
U radu se radi o učinku, odnosno postizanju ciljeva i rješavanju problema koji tvrtke vodi do uspjeha. Međutim, u tvrtkama se učinak često mjeri pitanjem koliko sati provodim u uredu. Sigurno smo svi iskusili fenomen kako se zaposlenike koji odu kući na vrijeme gleda poprijeko, a one koji su duže u uredu dobivaju pozitivne pohvale (iako produktivnost nije bila veća).
Kad govorimo o učinku, nije presudno hoćemo li tri dana raditi u uredu i dva dana od kuće, već da se on postigne. Pristaše uredskog rada tvrde kako je ured mjesto razmjene između zaposlenika, da potiče kreativnost i emocionalnu povezanost s tvrtkom. Nažalost, stvarnost je drugačija. Studije, čak i prije pandemije, otkrile su kako samo 17% radnika ističe emocionalnu vezu s tvrtkom. Stoga bi bilo pogrešno, loš, zastarjeli "model uredskog rada" jednostavno podijeliti na uredski i kućni ured i prilagoditi ga novom svijetu rada.
Potreban nam je novi sustav suradnje koji odgovara na pitanje kakve uvjete i strukture treba stvoriti da tvrtka bude uspješna, a rad u skladu sa čovjekovom prirodom. Naravno, to nije samo pitanje ekonomije, već i politike, jer i radno pravo mora biti kreirano za moderan svijet rada, što uključuje i brigu o zaposlenicima, a ne samo veću fleksibilnost za poslodavce. Bez prevladavanja pitanja sustava, iz „starog“ u „novi“, rezultati rada se neće promijeniti. Edwards Deming je to istinski sročio: "Svaki je sustav savršeno dizajniran da dobije rezultat koji postiže.
Viktor Vetturelli, qohubs COO
qohubs je cloud based platforma dizajnirana kao digitalni prostor za samoorganizirano učenje u malim grupama. Uz njega potaknite organizacijsku promjenu, brzo i skalabilno.
