Pet poželjnih osobina direktora koji provode promjene

Transformacija je nužnost za većinu današnjih tvrtki. U okolini koja se zbog digitalizacije brzo mijenja, organizacije se suočavaju sa sve više iznenadnih prijetnji koje dolaze od sve većeg broja konkurenata. U takvim okolnostima neke tvrtke prepoznaju da se moraju transformirati kako bi ostale vodeće, dok se druge suočavaju sa sve lošijim poslovnim rezultatima i potreban im je dramatičan zaokret kako bi se vratile redovnom poslovanju. U svakom slučaju, transformaciju poslovanja iznimno je teško provesti. Tek 30 posto takvih pokušaja bude uspješno, pa nije ni čudo kako je danas posao glavnog izvršnog direktora više nego zahtjevan.

Ipak, neki glavni izvršni direktori uspijevaju transformirati tvrtke koje vode, fundamentalno mijenjajući njihovo poslovanje i dramatično unapređujući operativne i financijske rezultate, a novom dubinskom analizom koju je proveo The Boston Consulting Group doznalo se kako na koji su to učinili i koje su njihove osobine. Da bi to doznali, provedena je analiza velikih američkih tvrtki u periodu od 2004. do 2016. godine i iskustva BCG-a s čak 750 procesa transformacija tvrtke diljem svijeta, temeljem kojih je prepoznato pet osobina koje definiraju direktore koji uspješno transformiraju svoje tvrtke.

1. Brzo donose odluke i pokreću formalne programe transformacije

Kad se tvrtke suoče s disruptivnim procesima u svojem poslovanju, neki direktori skloniji su tome da pričekaju razvoj događaja. Glavni izvršni direktori koji su dugo na svojim položajima i oni koji su iz organizacije promovirani na poziciju glavnog izvršnog direktora skloniji su dulje čekati i podcjenjivati nužnost promjene. Tvrtke kokoje su imale najuspješnije postupke transformacije poslovanja povlačile su odlučne i brze poteze i najavljivale formalne programe transformacije u roku godine dana od prvog pada povrata dioničarskog kapitala. Riječ je o tvrtkama koje su imale bolje kratkoročne rezultate temeljene na višim valuacijskim multiplama među ulagačima koji su vjerovali da vodstva tvrtki ne pokušavaju zadržati status quo. Dugoročno, upravo su te tvrtkee pokazale čak pet posto viši rast povrata dioničkog kapitala u odnosu na prosjek tvrtki uključenih u analizu.

2. Osiguravaju sredstva za transformaciju poslovanja i objašnjavaju ulagačima što i zašto rade

Često je jedan od prvih koraka u postupku transformacije poduzeća rezanje operativnih troškova, nakon čega slijede i drugi brzi potezi za podizanje prihoda ili restrukturiranje tvrtke. Dokazi ukazuju na to da su ti potezi učinkoviti u podizanju financijskih rezultata tijekom prve godine. No, da bi vratili povjerenje ulagača, vodeći ljudi tvrtki ne mogu samo kresati troškove, već ulagačima, vlasnicima tvrtke i analitičarima moraju pojasniti kako će tvrtka iskoristiti novopronađene rezerve. Te dvije mjere, brza unaprjeđenja poslovanja i jasno iskomunicirana priča koja pomaže poboljšati valuaciju tvrtkee, stvaraju povjerenje i omogućavaju pristup kapitalu potreban da se financira dulji put transformacije tvrtke.

3. Jasno prikazuju kako će izgledati druga etapa transformacije, tijekom koje kreće rast

Rast prihoda kao glavni pokretač stvaranja nove vrijednosti dolazi na red od druge do pete godine procesa transformacije. U skladu s tim, izvršni se direktori ne mogu koncentrirati samo na kratkoročna operativna poboljšanja. Moraju uvesti i strategiju za novi rast, što je drugo poglavlje procesa transformacije. To uključuje i propitivanje temelja poslovnog modela organizacije, stvaranje nove vizije rasta kroz nove proizvode i usluge i obvezivanje na provedbu programa u cijelosti. To je važno jer ti potezi pokazuju prve rezultate u periodu od druge do pete godine i više nisu samo teoretični. Ključan aspekt nove strategije su ulaganja u istraživanja i razvoj s dugoročnom orijentacijom na digitalne inicijative. Riječ je o ulaganjima koja redovito kratkoročno nemaju velikog efekta,  ali pomažu otkriti nove izvore rasta. Među transformacijama tvrtki koje su BCG-ovi eksperti proučavali, pokazalo se da tvrtke koje su više novca uložile u istraživanje i razvoj (kao postotak prihoda od prodaje) u odnosu na konkurente u branši imale dramatično bolje dugoročne poslovne rezultate, čak pet posto veći povrat dioničkog kapitala.

Digitalno poslovanje ključ je dugoročnog rasta. Tvrtke u sve većoj mjeri koriste nove tehnologije kako bi bolje shvatile i zadovoljile potrebe potrošača, automatizirale i unaprijedile interne procedure i pokrenule nove poslovne modele. No, primjećuje se kako se tvrtke najviše koncentriraju na tzv. back office funkcije i podršku. Ulaganja u digitalne tehnologije najbolja su kad izravno poboljšavaju korisničko iskustvo kupca ili klijenta, povećavaju njihovu lojalnost ili generiraju izravnu i mjerljivu korist za poslovanje.

S druge strane, kapitalna su ulaganja od manje važnosti. Tvrtke koje su potrošile više novca na kapitalna ulaganja u petogodišnjem periodu osjetile su poboljšanja u poslovanju, ali su ona bila manja nego da su uložili u istraživanje i razvoj. Zašto? Kapitalna ulaganja u pravilu poboljšavaju izvedbu postojećeg poslovnog modela (primjerice: nova postrojenja u proizvodnji), dok ulaganja u digital i istraživanje i razvoj često dovedu do prepoznavanja novih i smislenijih izvora rasta.

4. Spremni su promijeniti članove svojeg tima

Uz spremnost da se odmaknu od postojećih poslovnih modela, najbolji glavni izvršni direktori spremni su napraviti izmjene i u svojem timu. Analitičari BCG-a proučavali su izmjene vodećih timova u tvrtkamama nakon dramatičnog pada povrata dioničkog kapitala. Tvrtke koje su promijenile 20 i više posto vodećih ljudi kratkoročno su zabilježile neznatno bolje rezultate, a dugoročno znatno bolje rezultate poslovanja, rast povrata dioničkog kapitala veći od četiri posto. Kao i kod inovacija u poslovnom modelu, direktori moraju biti spremni sve mogućnosti ostaviti otvorenima. Kako su transformacije poslovanja često sveobuhvatne, jer tvrtke često odvedu u nove poslovne modele i tržišta, neophodno je da stvore liderski tim koji ima vještine potrebne za uspjeh.

5. Obvezuju se na programe dugoročne i dubinske transformacije. Kratkoročni pokušaji ne dovode do dugoročnog uspjeha

Kod tvrtki koje imaju formalno uveden program transformacije, gotovo polovica njihovih transformacijskih inicijativa provodi se pet i više godina, u obliku jednog programa ili kao serija programa koji se preklapaju. Štoviše, taj postotak s vremenom raste, što znači da ulazimo u eru 'stalne transformacije'. Osim vremenskog trajanja programa transformacije, stručnjaci BCG-a proučavali su strateške orijentacije tvrtki, odnosno imaju li kratkoročan ili dugoročan pristup poslovanju i stanje duha. Bolje rezultate su pokazale upravo tvrtke s dugoročnim pristupom. Dobrobiti takvog pristupa posebno se vide u turbulentnim okolnostima, kad su učestale disrupcije i novi konkurenti često ulaze na tržište.

Uza sve to, uspješne transformacije zahtijevaju dovoljno kapitala za financiranje velikih programa. Veliki programi, oni čiji troškovi restrukturiranja dosežu najmanje dva posto prihoda od prodaje, imaju dubinski utjecaj na dugoročni uspjeh poslovanja. U usporedbi s malim programima, veliki rezultiraju rastom povrata dioničkog kapitala od pet posto u roku pet godina. Takvi dugoročni programi nisu laki za provedbu, naporni su za upravu i zaposlenike, ali mogu dovesti do održivih poboljšanja poslovanja tvrtki.

Danas kad su transformacije poslovanja češće i potrebnije nego ikada, mjerljivi dokazi uspješnosti metoda transformacije su malobrojni no ovi faktori su iznimka. Zajednički, oni su empirijski dokaz da uspješni direktori donose ključne odluke za provedbu uspješnih transformacija i kako ostali direktori moraju slijediti njihov primjer ako žele zadržati korak u sve kompetitivnijim uvjetima.