INOVACIJA … uloge vodstva u blokadama i potpori

INOVACIJA …  uloge vodstva u blokadama i potpori

Foto: Dražen Tomić

Neki ljudi prihvaćaju promjene bez problema pododupirući inovaciju. Drugi se apriori opiru bilo kakvim promjenama  blokirajući je. Takvi interni činitelji kao osobine pojedinaca  mogu se u inovacijskom procesu promatrati i na skupnoj razini, razvrstano po njihovim ulogama. U prošloj kolumni smo u otvorenoj inovaciji u javnom sektoru razmatrali tri takve skupine uloga:

  1. Nadležni (predlagatelji i donositelji odluka)
  2. Moderatori („content managers“, stručnjaci, ujedno glasnogovornici nadležnih)
  3. Ideatori (građani u crowdsourcingu)

Pođimo u ovoj piramidi odozgo, s vrha hijerarhije! Uloga top-managementa je jasna: stvaranje uvjeta za ostvarivanje inovacije.  Zaposlenici organizacija javnog sektora ili  korisnici njihovih usluga rijetko percipiraju vodstva  kao  inovacijske vizionare, a naročito ne kao uspješne provoditelje inovativne misije! Loša pozicija  Hrvatske u više indeksa inovacijske zrelosti u kombinaciji s ocjenama uspješnosti javnoga sektora svakako potvrđuje tu impresiju (vidi okvir „Jeste li znali?“). razvodnio si temu nastavljaš i ispod slike

Za ilustraciju između „deklaracije“ i „egzekucije“ od strane vodstva organizacije možemo  parafrazirati starog-novog zagrebačkog gradonačelnika („Živim Zagreb!“): „Inovaciju treba živjeti!“. To konkretno znači da osim deklaracije „MI smo inovativni!“ i regulacije („Imamo Pravilnik!“) najviše vodstvo organizacije treba konkretno poticati, pratiti i javno promovirati inovaciju. Grad Zagreb je projektom „Zagreb – inovativni grad“ i pripadnim pilot projektom www.zg-inovacija.eu učinio dobar (mali) iskorak u pogledu konkretnog poticaja (otvorenoj) inovaciji. Sada treba još ozbiljno poraditi na praćenju interne obrade inovativnih ideja kao i na javnoj promociji inovacije. Tek  time bi Zagreb uistinu bio prepoznat kao „inovativni grad“.

Da zaključimo o najvišem vodstvu, ono je zaduženo za sljedeće tri stvari:

  • razvoj inovacijske kulture
  • omogućavanje inovacijskog procesa
  • nadzor provedbe ukupnog životnog ciklusa inovacije u organizaciji.

Neka svatko tko poznaje organizacije javnoga sektora razmisli u kojoj mjeri njihova vodstva ispunjavaju ova zaduženja? Također je pitanje koliko je njima kao osobama ili užim grupama uopće u interesu baviti se takvim stvarima koje su stručno vrlo zahtjevne, a ishodi zapravo rizični? Neće li vodstvo javne organizacije radije težiti „busines-as-usual“ ranije ustaljenom ponašanju?. Umjesto preuzimanja rizika ne samo pojedinačnih inovacija, nego i imidža promotora inovacije koje nužno ne moraju donijeti spektakularne rezultate, komotnije je ostati na sigurnom teritoriju!

JESTE LI ZNALI?

… da je Hrvatska još više pala na ljestvici konkurentnosti uglednog IMD instituta iz Lausanne (Švicarska)? U izvješću za 2016. smo sada 59. od 63 ocijene zemlje, vidi OVDJE.

Mnogo je indikatora koji utječu na konkurentnost, dva od njih su:

  • niska inovativnost
  • neprilagodljive politike vlade

Vrlo slično smo ocijenjeni i drugom indeksu konkurentnosti – World Economic Foruma - „The Global Competitiveness Report 2016–2017“. Tu smo 74. u svijetu (negdje između Barbadosa, Urugvaja, Jamajke i Irana) od 138 ispitanih zemalja, gdje se bilježi konstantni pad inovativnosti, pa smo sada po tom podindeksu u rangu 92, što je godišnji pad za dva mjesta.

Sve ovo je dokaz da trebamo žurno i snažno iskoristiti potencijal poboljšanja u unapređenju inovativnosti. Taj je potencijal značajno veći upravo u javnom sektoru:

Vidimo da su upravo inovacija i institucije (= „javni sektor“) pored razvijenosti financijskog tržišta najlošije ocijenjeni podindeksi, za cijelu ocjenu (u sustavu 1-7) niži od prosjeka Europe i Sjeverne Amerike.

Kad usporedimo ulogu vodstva organizacija u realnom sektoru s onima u javnom, osobno ponašanje je vrlo slično: rijetka je izričita potpora inovacijama, odnosno uspostava sustava koji uklanja blokade kreativnosti zaposlenika i kupaca. Zanimljiva se rasprava vodila u jednoj javnoj ustanovi gdje je bilo izraženo apriorno „neprijateljstvo“ prema inovaciji: „Mi imamo zakone po kojima radimo, naši procesi su odlični, što će nam inovacija?“. Inovacijski konzultant pokušava uvjeriti vodstvo ustanove da je sličnu argumentaciju imalo i vodstvo Kodaka, koji je izumio digitalnu kameru davne 1975: „Mi smo vodeći na tržištu filma, što će nam digitalna fotografija, kad i ovako odlično zarađujemo već cijelo stoljeće!?“. Rezultat: zbog blokiranja vlastite inovacije i zaostajanja u digitalnoj fotografiji koja je preuzela cijelo tržište, Kodak je bankrotirao 2012. godine.

Konzultant koji je vjerovao u ovaj svoj „ubitačni“ argument, doživio je hladan tuš od strane direktora ustanove: „Kakve to veze ima s nama, pa mi ne možemo bankrotirati!“.

Naravno da je on u pravu, ali u pravu su i navedeni pokazatelji koji naš javni sektor (i) zato svrstavaju u najmanje efikasne među razvijenim državama. Za to ne treba kriviti samo – donositelje odluka - vodstva ustanova javnoga sektora, oni su između čekića politike i nakovnja svojih korisnika i vlastitih namještenika, koji također nisu najveći „prijatelji“ inovacije. Kakva je uloga u blokadama i potpori inovacije od strane srednjeg menadžmenta - više u ovoj kolumni naredni ponedjeljak!

 

Dr.sc. Miroslav Mađarić
Nezavisni inovacijski konzultant

INOVACIJA … uloge vodstva u blokadama i potpori

Još iz kategorije

Proširena stvarnost nije trik, nego spas za budućnost lokalne maloprodaje

Proširena stvarnost nije trik, nego spas za budućnost lokalne maloprodaje

14.12.2017. komentiraj

Proširena stvarnost (AR) pokazala je svoje mogućnosti kroz igru Pokemon Gó i potvrdila da je veći hit no virtualna stvarnost (VR), što treba zahvaliti činjenici da ne stvara kompletan svijet oko nas već jednostavno implementira određene detalje unutar onoga što uistinu jest oko nas. I zato je ta tehnologija revolucionarna za maloprodaju.

Tehnologiju treba prigrliti i iskoristiti za napredak, a ne joj se protiviti

Tehnologiju treba prigrliti i iskoristiti za napredak, a ne joj se protiviti

12.12.2017. komentiraj

Tehnologiju treba prigrliti, a ne joj se protiviti ili smatrati besmislenom. Na teži način to su se uvjerili brojni poslodavci i zaposleni, koji su uz nedostatak edukacije ostali korak ili više njih iza svih promjena koje su se zbile posljednjih deset ili više godina. Bilo ih je mnogo, trebalo se informirati, educirati i pratiti zbivanja... I nije gotovo!

INOVACIJA …  „Flipped Classroom“ – Case Study

INOVACIJA … „Flipped Classroom“ – Case Study

11.12.2017. komentiraj

U prethodne dvije kolumne prikazao sam generalni „landscape“ primjene ove napredne metode poduke u svijetu i Hrvatskoj. Najkraći optimistički zaključak je: Potencijal primjene Flipped Classroom (FC) u Hrvatskoj je golem! Zaključak je takav zato što nije nađeno da se metoda primjenjuje igdje službeno/redovno. Ta konstatacija vrijedi  za sva predavanja u jednom predmetu, bilo u osnovnim i srednjim školama, bilo na fakultetima/visokim školama.