U organizacijskoj hijerarhiji smo vidjeli da najviša razina vodstva organizacije treba uvesti inovaciju kao sustav i donositi odluke o pojedinačnim (naročito radikalnim) inovacijama. Pri tome su u relativno ugodnoj situaciji budući da mnogo toga, na njihovoj razini, može ostati na:
- deklaratornoj potpori: „Mi smo inovativna organizacija“ ili na
- razini nabave sustava ili uspostave „službe za inovaciju“ u organizaciji
Srednji se pak menadžment nalazi „između čekića i nakovnja“! „Čekić“ je udaranje odozgo, tj. od vodstva organizacije, koje je samo po sebi već „Scila i Haribda“:
- vodstvo organizacije se deklarativno želi inovativno profilirati („kabinetski“, iz ureda) što srednji menadžment mora „egzekutirati“ (pretvoriti ideju u inovaciju - korist za organizaciju, u proizvodnji), ali i
- efikasno upravljati svojim dijelom organizacije (. uz minimalne troškove prodajom generirati siguran i velik prihod ili uslugu građanima u javnom sektoru).
„Nakovanj“ za srednji menadžment su njihovi podređeni, koji u procesu inovacije imaju trostruku ulogu:
- Ideatori: generiraju inovativne ideje i predlažu ih šefovima
- Evaluatori: provjeravaju i onda razrađuju (interne i eksterne) inovativne ideje
- Realizatori: ostvaruju inovacije prema razrađenoj ideji
Zašto vrijedi slika koja prikazuje srednji menadžment između čekića i nakovnja? Zato jer je u prosjeku vrlo krhko njihov znanje i usvojene inovacijske vještine i sposobnosti potrebne za uspostavu pozitivne inovacijske klime u mikro-okolini odjela, pogonu ili službi kojom rukovode. Jedna dobra analiza pod naslovom „Uloga srednjeg menadžmenta u inovaciji“ navodi vještine koje mora imati menadžer kako bi njegova jedinica bila inovativna:
- Motivacija zaposlenika: promocija i dijeljenje ideja
- Komunikacija: transparentnost odluka i tijeka ideja
- Alati: aplikacija za prikupljanje i realizaciju ideja kao dio svakodnevnog posla
Trebamo se zapitati u koliko mjeri prosječni šef odjela, pogona ili službe u javnom sektoru vlada rečenim vještinama? Može li on zbog pritiska odozgo uopće naći ravnotežu između svakodnevne rutine i bavljenja inovacijom? Kako će savladati mnoštvo ideja i razabrati koja je ideja od mnoštva možda jedina vrijedna realizacije (slika iz spomenutog članka):
JESTE LI ZNALI?
... da je Hrvatska unutar lošeg ukupnog rangiranja konkurentnosti na ljestvici konkurentnosti uglednog IMD instituta iz Lausanne (Švicarska, vidi OVDJE) među najlošijima upravo po agilnosti tvrtki: tu smo zauzeli 62. - pretposljednje - mjesto. Samo je Mongolija lošija od nas! Zašto to ističemo ovdje? Zato što je „business agility“ jedan od glavnih pokazatelja o inovativnosti organizacije: To nije samo kreativnost i uspjeh s novim proizvodima nego je to i sposobnost brzog prilagođavanja novim tržišnim ili tehnološkim okolnostima!
Ovo ističemo u ovoj kolumni zato što je upravo „agilnost“ u istraživanju IMD instituta spada u poglavlje „3.4. Upravljačke prakse“, unutar faktora „Poslovna efikasnosta“:
U tom ukupnom pokazatelju smo uvijek bili loši, a ove godine (2017) smo najlošiji na svijetu (od 63 ispitane zemlje). Porazan je i podindikator „Pristupi i vrijednosti“, što dobro korelira s posve drugačijim istraživanjem o angažiranosti zaposlenika na poslu (Gallup, vidi OVDJE). Tu smo 139., također pretposljednji u svijetu., Gora je samo Sirija! Očito naši menadžeri ne znaju potaknuti angažman zaposlenika, a ni sami nisu dosta agilni.
Na primjeru ću pokušati ilustrirati u praksi kako izgleda agilnost i ostaviti čitateljima da razmisle kako bi takva situacija izgledala u nas:
Mjesto radnje: KLAMMERTH - prestižni dućan s kućnim potrepštinama u centru Graza, Austrija.
Tema radnje: upit prodavačici, imaju li čep s pumpicom koji omogućuje da gazirano piće ostaje dulje pjenušavo.
Ishod: nažalost takvo što nemaju niti je prodavačica čula za takvo što, ali pita o čemu se zapravo radi. Nakon pojašnjenja odgovara: „Hvala, zanimljivo, to bi moglo biti korisno. Obavijestit ću šefa da to negdje nabavi!“.
Netko će reći „Kakva je to inovacija kad prodavačica čuje za neki proizvod i predlaže šefu da to nabave?“. Sigurno ne radikalna, sigurno ne vrhunac kreativnosti! No, to je agilnost u funkcioniranju tvrtke. Ako takvo što zatražite kod prodavača u Hrvatskoj gotovo sigurno ćete nakraju čuti odgovor: „Ne, mi imamo središnju nabavu, oni se brinu o tome!“. To je tipičan primjer ponašanja „busienss as usual“, „Ne gnjavi s novostima!“, „Tu sam da radim, a ne da mislim!“, „Gradi kotec kak ti otec!“. Zato smo u poslovnoj agilnosti 62/63 na svijetu a u poslovnim praksama posljednji (i Mongolija, svaka joj čast, je bolja!)
Naš prosječni odnos prema inovaciji je „Izmislit ću neki genijalni proizvod i zaraditi milijune!“ i „Mala unapređenja nas ne zanimaju, to nisu nikakve inovacije!“. Također se smatramo silno kreativnima za velike stvari (nasljednici smo Tesle, Ružičke, Penkale i sl.), tako da omalovažavamo ovakve „nekreativne“ inovacije. Pri tome zaboravljamo da su mnoge uistinu značajne inovacije nastale bez imalo kreativnosti kakvo je mi (pogrešno!) razumijemo. To niti su bili izumi, niti su se mogli patentirati.
Podsjetimo se samo na dva takva primjera:
- Post-it žuti papirići koje su lukavi inženjeri u 3M korporaciji stvorili na osnovi tehnološkog promašaja - ljepila koje je ispalo daleko slabije od planiranoga, ali pogodnoga za ovaj „izum“!
- Proizvodna traka za sastavljanje automobila kojoj je izvornu verziju Henry Ford slučajno vidio u klaonici u času kada se zbog nedovoljne početne proizvodnje svojih automobila htio okrenuti drugom biznisu!
Zato nije legitiman otpor prijedlozima inovativnih ideja koje su samo oponašanje ili čak trivijalnosti. Nažalost, prva linija ocjenjivanja ideja - srednji menadžment - je sklona takvim paušalnim ocjenama koje onda obeshrabruju ideatore. Kakva je njihova uloga u blokadama, ali i u potpori inovacije - više u ovoj kolumni naredni ponedjeljak!
Dr.sc. Miroslav Mađarić
Nezavisni inovacijski konzultant
