INOVACIJA … uloga „ideatora“

INOVACIJA …  uloga „ideatora“

Foto: Dražen Tomić

Ovdje malo detaljnije pojašnjena „hijerarhijska piramida“ s ulogama u inovacijskom procesu iz  prethodne kolumne:

  1. Ideatori: generiraju inovativne ideje i predlažu ih šefovima
  2. Evaluatori: provjeravaju i onda razrađuju (interne i eksterne) inovativne ideje
  3. Realizatori: odlučuju o ostvarenju inovacije prema razrađenoj ideji

Dodali smo podcrtano, da se zna kako se najviša razina upravljanja u organizacijama u pravilu mogu smatrati „realizatorima“. Osim su inženjera ili „process designera“ u tom procesu je najbitnija odluka o ostvarenju inovacije, što pripada visokom menadžmentu, dakle vrhu hijerarhije Osim što omogućuju inovacijski ekosustav, njihova odluka obvezuje srednji menadžment na implementaciju ideje, koja u pravilu dolazi od razine „1“ u hijerarhiji – zaposlenika, ili izvana – kupaca ili korisnika.

Svaka razina u hijerarhiji ima svoju ulogu u inovacijskom procesu, koja može biti pozitivna ili negativna. Više razine hijerarhije se često „sude“ kao „bad guys“, oni koji propuštaju uspostaviti kulturu inovacije, inovacijski ekosustav, ili pak neopravdano odbijaju realizirati dobre inovativne ideje. Obratno, opći je stav da se ideatore smatra „good guys“. Takvu generalnu percepciju uloga u inovacijskom procesu možemo pojasniti na „8E“ shemi životnog ciklusa inovacije:

Zadaće višeg menadžmenta:

  1. Envision (strateški pogled unaprijed): vodstvo organizacije treba osmisliti inovacijsku strategiju. Ako toga nema, ideatori nisu potaknuti na davanje ideja!
  2. Encourage (ohrabrivanje): promocija inovacije, pozivi za davanje ideja. Ako to nije kontinuirano, ideatorska aktivnost zaposlenika i korisnika se gasi!
  3. Enable (omogućavanje): uspostava inovacijskog procesa i resursa. Takav za ideatore jednostavan proces  , omogućuje prevladavanje se birokratskih barijera inovaciji.

Zadaće srednjeg menadžmenta:

  1. Explore (istraživanje oko ideje): kad je ideja primljena treba istražiti izvedivost. Bez toga ideja završava u ladici, što obeshrabruje buduće ideacije!
  2. Evaluate (vrednovanje tržišne prihvatljivosti i sukladnosti s propisima): ako se to ne provede, tehnološki izvediva ideja u pravilu generira gubitak. To kompromitira cijeli inovacijski sustav u organizaciji!
  3. Experiment (testiranje): prototip treba dokazati praktičnu stranu koristi  ideje  kako u tehnološkom, tako i tržišnom smislu. Propast proizvoda ili usluge na tržištu neopravdano podiže „letvicu“ skepse kod ideatora. – „Ovo će propasti kao i ono od prošle godine, ne želimo opet isti fijasko!“.
  4. Execute (izvođenje - proizvodnja i prodaja): ovdje srednji menadžment dobiva dodatne zadaće zbog ideacije. Treba ih uvjeriti da su ideatori ti koji im stvaraju dobru priliku, a ne prijetnju i višak poslova!
  5. Evolve (daljnji razvoj inovacije, poboljšanja): i ovo je zadaća srednjeg menadžmenta, prihvaćanje „inovacije u inovaciji“, dakle prihvaćanje daljih poboljšanja inovativnog proizvoda ili usluge.

Zaključak: sve tri skupine sudionika u inovacijskom procesu – vodstvo, srednji menadžment, ideatori – trebaju svaki sa svoje strane biti „prijatelji inovacije“. Po skupinama:

  • Vodstvo treba imati i provesti stratešku viziju, osiguranje resursa i donositi odluke o realizaciji ideja.
  • Srednji menadžment treba prijateljski prihvaćati prijedloge inovativnih ideja i realizirati ih.
  • Zaposlenici i korisnici (vanjski) trebaju dobiti potporu i alate za davanje ideja.

JESTE LI ZNALI?

… da se u „inovativno prijateljskim“ organizacijama broj realiziranih ideja koje dolaze od „običnih“ ideatora (radnika ili kupaca/korisnika) mjeri u milijunima? Pogledajmo ovdje primjer Toyote, koja se smatra jednom od najinovativnijih kompanija, pogotovo u unapređenju radnih procesa masovne proizvodnje:

(iz „A USER'S GUIDE TO SUCCESSFUL SUGGESTION PROGRAMS“, 1995):

TOYOTA (JAPAN)

Toyota je počela svoj program sugestija 1951. godine. Do 1986. su zaposlenici predali kumulativno ukupno više od 16 milijuna sugestija – vrlo impresivni broj za tvrtku s oko 200.000 zaposlenika. Stopa sudjelovanja zaposlenika Toyota do 1986. je 98%.

Za naglasiti je da ove ideje nisu ograničene na određenu skupinu ili u pojedinačni odjel, nego su proširene na cijele pogone. Toyota je te sugestije i implementirala u vrlo visokom postotku – oko 96%. To znači, da su podastrte ideje vrijedne.

Ovdje se vidi kako tvrtka nastavlja sa svojim uspješnim programom sugestija:

  1. Toyota ima vrlo „responsivni“ sustav. Menadžment mora obavijestiti o prijemu zaposlenikove ideje unutar 24 sata. Unutar 72 sata menadžment mora obavijestiti zaposlenika da li će ideja biti implementirana ili ne.
  2. Toyota ima aktivni program priznanja. Osim distribucije šalica za kavu, t-majica i šešira, tvrtka ima i klub zaposlenika „Dobre ideje“. No niti jedna od ideja inicijalno ne osigurava novčanu nagradu.
  3. Više vodstvo je zaduženo da Toyota sustav sugestija uistinu funkcionira. Njihovi bonusi, unapređenja i buduće zaposlenje je vezano na njihovu ulogu (inovacijskih) „šampiona“.
  4. Najvažniji činitelj u Toyotinom uspjehu je što zaposlenici znaju da se njihove ideje cijene. Ta činjenica je uzrokom izuzetno visokog sudjelovanja i realizacije ideja.

Ovaj stari (> 20 godina) citirani dokument i još stariji sustav davanja ideja u Toyoti (skoro 70 godina!) pokazuju na uspješnost puta kojim treba ići. Dodatno je za naglasiti da se inovacijska kultura u Toyoti orijentira uglavnom na tim, a ne na pojedinca. Na taj način ideatori promoviraju svoju užu radnu okolinu, dodatno dobivajući potporu od strane srednjeg menadžmenta, a njemu je inovacija, proizašla iz njihovog tima, glavni indikator vlastite uspješnosti.

„Simple as that“, usporedimo se ovom dobrom praksom i pogledajmo se u ogledalu! U kolikoj mjeri naše organizacije (tvrtke u realnom, ustanove u javnom sektoru) slijede ovakve primjere prilagodivši ih našim uvjetima?

Ako nemamo dobre upravljačke prakse, ako smo zadnji po angažiranosti na poslu, može li nam inovacija biti bolja od nekog 24. mjesta u EU ili 40. na svijetu? U najnovijem izvješću o svjetskoj rang-listi inovativnih zemalja za 2017. godinu smo skočili sa 47. na 41. mjesto. Da li time trebamo biti posebno zadovoljni – u analizi izvješća više u ovoj kolumni naredni ponedjeljak!

 

Dr.sc. Miroslav Mađarić
Nezavisni inovacijski konzultant

    Još iz kategorije

    Zaštita osobnih podataka je puno više od pisanja dokumentacije

    Zaštita osobnih podataka je puno više od pisanja dokumentacije

    24.07.2017. komentiraj

    Povelja EU o temeljnim pravima jasno navodi da svatko ima pravo na zaštitu osobnih podataka koji se na njega ili nju odnose. Plemenit, no nimalo lako ostvariv cilj s kojim se Direktiva EU 95/46/EZ o zaštiti osobnih podataka ne može nositi.

    KOMENTAR: Tele2 pod pritiskom Agrokora i to za čak 115 milijuna kuna

    KOMENTAR: Tele2 pod pritiskom Agrokora i to za čak 115 milijuna kuna

    19.07.2017. komentiraj

    I dok sami poslovni rezultati Tele2 Hrvatska nisu nimalo loši za ovog trećeg po veličini mobilnog telekom operatera veliki problem predstavlja izloženost zbog pada Agrokora zbog kojeg im je ostalo zarobljeno u Tisku 25 milijuna švedskih kruna odnosno kada se to preračuna u domaću valutu oko 19 milijuna kuna i to dodatno od početka travnja do kraja lipnja.

    Velika GDPR škola lekcija 7: Interni audit GDPR-a

    Velika GDPR škola lekcija 7: Interni audit GDPR-a

    18.07.2017. komentiraj

    Pokrenuli ste cijeli niz aktivnosti kako bi se uskladili sa GDPR zahtjevima. Imenovali ste DPO-a, uspostavili strukturu ovlasti i odgovornosti za upravljanje osobnim podacima. Analizirali ste spremnost organizacije i IT sustava na ispunjavanje prava vlasnika osobnih podataka. Shvatili ste da niste baš sigurni što je, a što nije osobni podatak.