Inovacija za „osobne potrebe“ se doživljava i karakterizira kao „sitna inovacija“ - za razliku od „velikih“ - koje mogu potpuno promijeniti korporacije, pa i cijele industrije. Upravne strukture u kompanijama se razumljivo nastoje koncentrirati na takve velike promjene. No ponekad ovaj pristup uzrokuje pogrešnu „mantru“:
„Velika („disruptivna“) inovacija je važna - mala („inkrementalna“) nije!“
Takvo zanemarivanje malih pomaka se najviše odnosi na sitna unapređenja poslovnih procesa. U ovom je segmentu inovacije manje sudjeluju R&D odjeli, pa je važnije tražiti doprinos svih zaposlenika u tvrtki ili ustanovi. Ova preporuka naročito vrijedi za organizacije javnog sektora: one najčešće uopće nemaju jedinice zadužene za upravljanje poslovnim procesima. Upravo to je jedan od glavnih razloga relativno slabe djelotvornosti javnih ustanova.
JESTE LI ZNALI?
... da je inovacija poslovnih procesa posebna disciplina unutar područja inovacije? Obuhvat ove inovacije se kreće od malih, inkrementalnih poboljšanja postupaka u proizvodnji, distribuciji i administraciji, pa sve do redizajna cijelog poslovanja (organizacije i modela) . Razine inovacije u poslovnim procesima prikazane su ovdje (izvor: www.bptrends.com ):
Najmanji je napor potreban za „mala poboljšanja“ (razina 1), a najveći za disruptivne inovacije u procesu kojima se mijenja sustav vrijednosti u cijeloj grani industrije (razina 5). Utjecaj procesne inovacije na organizaciju raste s razinom njezine disruptivnosti.
Kao primjer inovacije koja mijenja cijelu industriju možemo navesti proces e-bankinga i bankomata: za razliku od same etimologije riječi „banka“ (= „klupa“ do koje su stoljećima osobno dolazili klijenti uložiti novac ili dobiti zajam), sada je (fizički) odlazak u poslovnicu banke izuzetak, a s vremenom će postati nepoznata aktivnost u procesu odnosa banka-klijent!
Zadržimo se na „malim poboljšanjima“ (razina 1): ideje za njih treba „potraživati“ i očekivati od svih zaposlenika u organizaciji. To podupire sustav koji potiče i omogućuje jednostavno predlaganje ideja korisnih za poboljšanje procesa u organizaciji. „Ideatori“ se stimuliraju prije svega inovacijskom kulturom same organizacije:
- jednostavnost prijave,
- pohvala,
- promocija, povratna informacija,
- uključivanje u evaluaciju ideja,
- nagrada (ne nužno i uvijek financijska!).
Zaposlenici su pozvani predlagati poboljšanja i onih poslovnih procesa kojima nisu „vlasnici“, pa čak niti glavni sudionici. Uzmimo kao primjer pomoćnog djelatnika koji servira osvježenje na menadžerskim sastancima. U svom radu opaža kako ima mnogo naknadnih narudžbi zbog učestalog kašnjenja na sastanke. Danas naravno i konobari imaju pristup internetu, pa je potražio nešto o djelotvornom upravljanju sastancima i našao ovo:
Takvom zaposleniku - „ideatoru“ sustav omogućuje jednostavno davanje prijedloga svoje ideje. Ona je korisna za ukupnu djelotvornost sastanaka i zbog toga on treba biti nagrađen, bez obzira na kasniju realizaciju ideje. Najbolja nagrada za takve „ideatore“ je dodatna edukacija i napredovanje, a može i kroz nagradu.
Za mnoge organizacije niske inovacijske kulture je ovakav sustav upravljanja ideacijom čista „znanstvena fantastika“, a tako ga je jednostavno ostvariti. Neki smatraju da je u ovom primjeru hijerarhija prepreka inovaciji. To je pogrešno! Inovacija može uspješno „koegzistirati“ sa standardnim procedurama i hijerarhijom organizacije. O tome više pročitajte u ovoj kolumni sljedeći ponedjeljak!
Dr.sc. Miroslav Mađarić
Nezavisni inovacijski konzultant
