Ranije navedene asocijacije u svezi inovacije su: otkriće, ideja, izum, patent, invencija, kreativnost, novi proizvod, itd. Te logične asocijacije vode ponekad u krivome smjeru:
„Kod nas ne može biti inovacije, jer se naši procesi i usluge ne mogu patentirati!“.
Osim ovoga, ljudi s korisnim idejama su doživjeli negiranja i drugim „ubitačnim argumentima“ poput:
- „Da to nešto vrijedi, drugi bi to već upotrijebili!“
- „Kod nas se tako ne radi!“
- „Plaćen si da radiš, a ne da smišljaš novotarije!“
- „To Uprava neće odobriti!“
- „Možeš li jamčiti da će to funkcionirati/isplatiti se?“
- „Probati nešto novo? Prerizično je!“
- „Naši kupci ne žele novotarije!“
- „Nemamo vremena/novaca biti inovativni!“
- „Ide nam dobro - ne trebaju nam inovacije!“
- „Ide nam loše - za inovacije nemamo novaca!“
- „To je ispravljanje greške - to nije inovacija!“
- Itd.itd......
Ovakvi „ubitačni“ izgovori su najbolji odraz načina stava prema inovaciji u većini naših organizacija. Kreativci se obeshrabruju u takvoj „neprijateljskoj inovacijskoj klimi“. Još je bolji naziv „nerazvijena inovacijska kultura“. Naime, „klima“ je neka vrsta „više sile“, a „kultura“ ipak nešto na što upornim djelovanjem možemo utjecati.
Kako definirati inovacijsku kulturu? Generalno se „kulturom“ označava skup vrijednosti i vjerovanja. U inovacijskom području, kulturu možemo u najkraćem opisati kao:
„Osobitosti ponašanja sudionika koje podržavaju suradnju u inoviranju.“
Dakle, kultura inovacije se dokazuje ponašanjem u odnosu na inovaciju, i to na svim razinama u organizaciji. Bitna odrednica visoko izražene kulture inovacije je poticanje i omogućavanje SURADNJE u procesu inovacije, od prikupljanja ideja, preko razvoja do „prodaje“.
JESTE LI ZNALI?
Sve uspješne organizacije (tvrtke, ustanove, društvo) promoviraju inovacijsku kulturu „od vrha prema dolje“. Tako je i u Toyoti, gdje je inovativni proces započeo osnivač Sakichi Toyoda. Na njegovim inovacijama se kroz desetljeća razvio TPS - čuveni „Toyota Produciton System“.
Izvorno polazeći od inovatora - pojedinca i skupine inženjera, Toyota je s vremenom transformirala TPS u sustav koji počiva na davanju prilike za inovativnost svakom od svojih 340.000 zaposlenika. Vodstvo Toyote je uvijek vjerovalo u vrijednost inovacije i inovacijski potencijal zaposlenika. Takav pristup je stvorio jedinstvenu inovacijsku kulturu, adresiranu na svakog člana zajednice Toyote, upućujući ih na osobni inovacijski napor, ali i suradnju u svim dijelovima inovacijskog procesa.
Dobro je postaviti pitanje, kako započeti razvijati inovacijsku kulturu u gotovo „green-field“ uvjetima? Pristup treba biti „top-down“ - od najviše upravne razine. Složene i obimne prezentacije o sustavu upravljanja inovacijom, o procesima s desetcima međuzavisnih aktivnosti, o svim elementima i vezama u sustavu, naići će na odbijanje. Zbog toga je dobro započeti s dva temeljna pitanja Upravi organizacije:
- Vjeruje li Uprava da je u njihovoj organizaciji inovacija korisna?
- Vjeruje li Uprava da njihovi zaposlenici imaju jak inovacijski potencijal?
Početak sustavnog rada na inovacijskoj kulturi je dobiti potvrdan odgovor na ova dva pitanja. Za nastavak će odgovorni u organizaciji postaviti uobičajeno menadžersko pitanje: „A kako ćemo (pro)cijeniti razinu inovacijske kulture i mjeriti eventualni napredak?“.
Inovacijska kultura, kao niti druga obilježja organizacije, nikada nisu crno-bijela. Ne može se reći da neka organizacija ima savršenu inovacijsku kulturu ili je uopće nema. Ta se razina dade odrediti i postaviti negdje u nekoj mjernoj skali. Inovacijska zajednica ima mnogo različitih metoda to učiniti na vrlo razrađene načine. Ako netko želi brzo ugrubo provjeriti na kojoj je razini inovacijska kultura u njegovoj organizaciji, neka pogleda OVDJE.
Ovo istraživanje o inovacijskoj kulturi u svijetu i u nas pokazuje koliko smo spremni inovirati. Koja su tu obilježja i metrike upotrebljeni - više pročitajte u ovoj kolumni sljedeći ponedjeljak!
Dr.sc. Miroslav Mađarić
Nezavisni inovacijski konzultant
