INOVACIJA … inovacijske kontroverze u javnom sektoru

INOVACIJA …  inovacijske kontroverze u javnom sektoru

Foto: Dražen Tomić

Pužev korak velikog projekta e-Građani (vidi OVDJE) i malog projekta „Postanite e-Građani uz pomoć knjižnice“ (vidi OVDJE) su simptomi kontroverzi koje pokazuju inovacijski procesi u organizacijama javnog sektora. Pojasnimo to: paradoksi i dileme u kojima se prihvati pogrešna opcija nisu rijetkost niti u realnom sektoru. Greške Tipa I (= odbijanje dobre inovativne ideje) i Tipa II (= ustrajanje na lošoj ideji) su mnoge tvrtke, male i velike, otjerale u stečaj.

Upravo je ovo posljednje razlika u pristupu inovaciji između organizacija javnog sektora i tvrtki realnog sektora. Ponovimo: imamo „technology push“ i „market pull“. Tehnologija je ista ili slična za obje kategorije organizacija. Golema je pak razlika u motivu koji se zove „market pull“ – koliko se neka organizacija mora pribojavati konkurencije! Ona u javnom sektoru praktički ne postoji: jedinu polugu „povratne veze“ – zahtjeva za unapređenjem – drži politika koja upravlja organizacijama javnoga sektora. A ta „povratna veza“ je spora i slaba. Spora jer se dešava najčešće svake 4 godine, a slaba zato jer je utjecaj kvalitete rada javnog sektora na odluku o tome za koga glasati – minoran.

Da je poticaj „tržišta“ posve različit u realnom od javnoga sektora, govori primjer u izvješću vodeće analitičke kuće McKinsey „Applying lean production to the public sector“ („Primjena lean modela proizvodnje na javni sektor“), možete ga vidjeti OVDJE. U članku se opisuju i osnove „lean“ koncepta, ovdje u najkraćem: „lean“ je optimizacija proizvodnje pojednostavljenjem. Njezini ciljevi su smanjenje troškova, povećanje kvalitete i usluge kupcima, te angažiranje zaposlenika da se usredotoče na kupca i eliminiraju sve što ne doprinosi tom cilju.

Ova McKinsey analiza navodi kako je vodeća telekom kompanija ustanovila da im treba prosječno 19 sati za popravak prekida na liniji. Zato su im korisnici prelazili konkurenciji. Nakon što su implementirali „lean“ načela, skratili su vrijeme popravka za 40%, a ponavljanje ispada za 50%.

Da li neka organizacija javnog sektora analizira svoju uslugu na ovakav način? Mogu li korisnici njihovih usluga otići nekom drugom? Konačno, hoće li propasti ako ne uvedu nove, poboljšane radne procese? Neće! To je temeljni problem inovacije u javnom sektoru!

Svako održivo unapređenje rada organizacija javnoga sektora: bolja usluga uz manje troškove možemo smatrati inovacijom. To znači da je generalni izostanak inovacije u javnom sektoru uzrokovan nedostatkom faktora „market pull“, odnosno motiva da se bilo što mijenja, unapređuje. Štoviše, inhibitori inovacije, prije svega strah od rizika neuspjeha inovativnog projekta bivaju  oduševljeno prihvaćeni u najširim slojevima zaposlenika javnih organizacija.

„Obični“ izvršitelji se vrlo često susreću s odbijanjem bilo kakve svoje inovativne ideje na prvoj „višoj instanci“, te uskoro odustaju od bilo čega osim „business as usual“. Druga krajnja instanca zaposlenika  su direktori i ravnatelji u ustanovama javnoga sektora. Oni se boje preuzimanja rizika, uz vrlo čest izgovor „Propis ne dozvoljava takvu promjenu!“. Ideja da  zbog poboljšanja rada organizacije treba promijeniti propis im je najčešće posve strana.

Konačno, u svim se organizacijama srednji menadžment smatra najvećim protivnikom inovacije. To je u javnom sektoru pravilo, a ne iznimka. Srednji su menadžeri između „čekića i nakovnja“:

  • boje se inovativnih podređenih jer im  svojim idejama dokazuju da trenutno nešto ne valja u organizaciji rada i odnosu prema građanima;
  • ne usude se davati inovativne ideje prema vodstvu organizacije zbog istog razloga, ali i zbog toga jer time bude sumnju u karijerističko ponašanje.

JESTE LI ZNALI?

… da je najnovija politička afera s pronevjerom novca od dnevnica u Vladi RH vrlo poučna za inovaciju u javnom sektoru? Svakako je glavna „inovativna“ pouka iz ovoga slučaja da treba izvući pouku! Sada to nije slučaj: svi se bave osumnjičenikom (Saucha) i njegovom „afilijacijom“ – kojoj stranci pripada i u vrijeme vlasti koje stranke se to dogodilo. To je pogrešno, jer ljudi sklonih pronevjeri će uvijek biti, zato treba postojati proces koji sprečava takve kriminalne čine.

Time dolazimo do ključnog – a to je nedostatak inovacije u javnom sektoru. U ovom slučaju se može nabrojati cijeli niz (ne)činjenja koji to dokazuju. Prva je uistinu velika „inovacija“ koja je odavno trebala biti provedena  je u isplati gotovine za troškove službenog puta. Tu sada dolazimo do općenite kontroverze inovacije – može li imitacija biti inovacija? I te kako može! U ovom slučaju imamo kompletni realni sektor, ali i velik dio javnoga koji više uopće ne poznaje transakcije u gotovini – od plaće, naknade raznih troškova do plaćanja po ugovorima za isporuku roba i usluga. U ovom se slučaju postavlja pitanje: da li u Uredu za opće poslove Sabora i Vlade RH nikome nije pala na pamet takva „inovativna“ ideja ili je to bilo namjerno tako pogrešno (p)ostavljeno, po sustavu „pleti kotec kak ti otec!“.

Druga „inovacija“ koja je propuštena je apsurd da se Ured najviših upravnih institucija RH ne drži jednostavnih zakonskih propisa. U ovom slučaju je to izvješće o službenom putu kojega treba podnijeti u pisanom obliku najkasnije tri dana poslije povratka. Čak su i sami zastupnici u komentarima ovoga slučaja izjavili da to u pravilu ne rade. Opet imitacija: u MORH-u ako 15 dana nakon povratka nema izvješća, sredstva utrošena na službeni put se ustežu od plaće. Pa se ti misli! Zašto rečeni Ured nije jednostavno „inovirao imitacijom“ procesa u MORH-u? Odgovor je poznat: ministarstva ne surađuju (a što je osnova inovacije!)!

Treće, u ovom slučaju se ne radi o 2-3 putna naloga koji su propali kroz mrežu kontrole, nego o (do sada otkrivenih) 117 naloga u dvije godine, dakle 1-2 putna naloga tjedno. Pogledajmo procese drugdje u javnom sektoru (ne uspoređujući to s kontrolingom koji se rigorozno provodi u realnome, a kojega u javnim ustanovama praktički nema., Tamo imamo čak tri razine kontrole putnih naloga: stručno/upravno kod pokretanja, financijski kod predujma i kod zatvaranja „izvješćem o službenom putu“. Sve se dodatno provjerava na prava koja imaju pojedini zaposlenici, npr. kojom klasom aviona putuju, korištenje automobila i slično. U Uredu za opće poslove Sabora i Vlade RH – niti jedna od ovih kontrola se ne provodi a, pitanje je od kada je tako? Konačno, problem koji ne spominje apsolutno nitko nije samo učinkovitost procesa upravljanja službenim putovanjima, nego i njegova djelotvornost. To je najveća „inovacija“ koju treba uvesti generalno u javni sektor. Nakon prvog koraka koji se odnosi na formalnu i financijsku ispravnost treba slijediti podizanje razine svrhovitosti. To znači da se na službeni put ide s određenim jasno utvrđenim ciljem a po povratku se izvješćuje do koje mjere je taj cilj ostvaren. Ako je netko mogao lažno potpisivati stotine naloga i „mažnjavati lovu“, onda je jasno da niti ostala formalno ispravna putovanja nisu provedena po načelu svrhovitosti, odnosno postizanja cilja koji službeni put treba ostvariti. To znači da niti je cilj bio opisan, niti nema izvješća o izvršenju zadaća zbog kojih se uopće išlo na službeni put.

Tri zaključka spomenute McKinsey studije o inovativnom povećanju učinkovitosti i djelotvornosti javnog sektora odlično pokrivaju ovaj naš primjer:

  • Izlaganje i rješavanje problema
  • Razvijanje kulture učinkovitosti
  • Gledanje iz perspektive građana

Status javnog sektora u nas je točno obratan: Umjesto kulture učinkovitosti postoji kultura postavljanja svojeg (lojalnog) čovjeka. Zato nitko ne izlaže niti ne rješava probleme. U fokusu interesa je perspektiva vlasti a ne javno dobro u korist građana. McKinsey to pojednostavljenje ilustrira ovako, simbolizirajući jasnoću procesa i mjerljivost ishoda:

Trenutnu aferu treba iskoristiti za generalno unapređenje procesa u javnoj upravi. Zato se problem ne smije svesti samo na Ured za opće poslove Sabora i Vlade RH tj. na Sauchu i Matasića. Trebamo iskoristiti ovu situaciju za izvlačenje pouke za cijeli javni sektor – državnu upravu, te lokalnu i područnu samoupravu. Jedan od izraženih problema u tom sustavu vlasti predstavljaju veliki gradovi, kao značajni i specifični oblici organizacija javnoga sektora. Neki od njih se promoviraju kao inovativni, ali malo njih koristi tehnologiju uistinu na korist svojih stanovnika („technology push“!), o čemu više u ovoj kolumni naredni ponedjeljak!

 

Dr.sc. Miroslav Mađarić
Nezavisni inovacijski konzultant

Još iz kategorije

KOMENTAR: Solidni rezultati HT-a

KOMENTAR: Solidni rezultati HT-a

28.04.2017. komentiraj

Napokon su nam stigli i posljednji rezultati poslovanja telekom operatera u prvom ovogodišnjem kvartalu. I dok najjači telekom i bivši monopolist pod strogim regulatornim nadzorom ostvaruje solidne prihode, vidljivo je na tržištu da je dvama najvećima dakle i HT-u i Vipnetu dobro došla konsolidacija prihoda Crnogorskog telekoma odnosno Metroneta.

Posjedujemo li tehnologiju ili tehnologija posjeduje nas?

Posjedujemo li tehnologiju ili tehnologija posjeduje nas?

26.04.2017. komentiraj

Kada ste posljednji put proveli više od par sati dnevno bez mobitela u ruci? Zvuči li vam nemoguće otići na godišnji odmor u osamljenu vikendicu bez signala? Dolaskom tehnologije i njenim ubrzanim razvojem, činilo se da će stvari za nas postati dosta jednostavnije. Procesi su postali ubrzaniji, premostili smo vremenska i prostorna ograničenja, povezali se s mnogobrojnim ljudima, a ipak, najviše vremena provodimo upravo uz tehnologiju.

INOVACIJA …  sudjelovanje javnosti

INOVACIJA … sudjelovanje javnosti

25.04.2017. komentiraj

U prošloj smo kolumni INOVACIJA … Zagreb – inovativni grad vidjeli intenciju Grada Zagreba da postane inovativniji. Prepoznate su tri skupine aktivnosti koje tome doprinose podizanje inovacijske kulture - putem edukacije zaposlenika, interni inovacijski sustav – dogradnja postojećeg sustava upravljanja promjenama, te poboljšanje komunikacije s građanima – pribavljanje ideja iz mnoštva - „crowdsourcing“